Hồ sơ phát triển cá nhân

Đào tạo & phát triển nhân viên: Kiến tạo Giá trị Thực

Sự thay đổi không ngừng của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh, và con người chính là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt. Do đó, các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân (L&D) ngày càng được chú trọng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy hoạt động L&D tại nhiều doanh nghiệp vẫn chưa phát huy hết hiệu quả, một phần lớn là do những quan niệm sai lầm bám rễ sâu sắc.

Đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới hoặc những người có hiệu suất kém?

Quan niệm cho rằng “đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới để họ làm quen với công việc” hoặc “chỉ đào tạo những người làm kém để họ tiến bộ hơn” là một lầm tưởng rất phổ biến. Cách tiếp cận này bỏ qua một nguồn lực quý giá và có tiềm năng phát triển vượt trội: đội ngũ nhân viên hiệu suất cao và các chuyên gia hiện tại.

Tại sao đây lại là lầm tưởng? Thứ nhất, nhân viên giỏi cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để duy trì lợi thế cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi. Bỏ bê việc phát triển họ sẽ khiến họ tụt hậu hoặc nhàm chán và tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Thứ hai, việc chỉ tập trung vào nhân viên yếu kém đôi khi không mang lại hiệu quả như mong đợi nếu vấn đề cốt lõi không nằm ở kỹ năng. Thứ ba, doanh nghiệp cần chuẩn bị cho tương lai bằng cách xây dựng lực lượng kế thừa, và lực lượng này chủ yếu đến từ những người đang có hiệu suất tốt hoặc tiềm năng cao.

Quan điểm đúng đắn là: Đào tạo và phát triển là một hành trình liên tục và toàn diện cho tất cả mọi nhân viên, ở mọi cấp độ và hiệu suất.

Giải pháp là gì? Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược T&P đa tầng:

Chương trình hội nhập cho nhân viên mới.
Chương trình cải thiện hiệu suất cho những người cần hỗ trợ.
Chương trình phát triển nhân tài (Talent program) cho nhân viên tiềm năng cao.
Chương trình phát triển lãnh đạo cho các cấp quản lý.
Các khóa học/chương trình chuyên sâu cho các chuyên gia kỹ thuật/nghiệp vụ.
Quan trọng nhất là xây dựng văn hóa học tập liên tục, nơi mọi nhân viên được khuyến khích và tạo điều kiện để tự học hỏi và phát triển bản thân mỗi ngày, không phân biệt vị trí hay hiệu suất hiện tại.

Đo lường hiệu quả (ROI) của đào tạo là bất khả thi hoặc không cần thiết?

Một trong những rào cản lớn nhất khiến T&P chưa được đầu tư đúng mức là quan niệm “đo lường hiệu quả đào tạo là bất khả thi hoặc không cần thiết”. Vì lợi ích của đào tạo thường mang tính dài hạn và khó quy đổi trực tiếp thành con số tài chính ngay lập tức, nhiều người xem đây là một khoản chi phí “chìm” và không cần bận tâm đến việc đo lường kết quả.

Tuy nhiên, việc không đo lường hiệu quả đào tạo chẳng khác nào đi trong bóng tối. Doanh nghiệp sẽ không biết: Chương trình nào thực sự mang lại giá trị? Khoản đầu tư có xứng đáng không? Cần điều chỉnh gì để các chương trình sau tốt hơn?

Đo lường hiệu quả L&D không chỉ khả thi mà còn cực kỳ cần thiết để chứng minh giá trị của T&P như một khoản đầu tư chiến lược chứ không phải chỉ là chi phí. Việc này giúp tối ưu hóa ngân sách, xác định các chương trình thành công để nhân rộng và các chương trình kém hiệu quả để cải thiện hoặc loại bỏ.

Mặc dù có nhiều mô hình đo lường phức tạp, doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng cách tập trung vào các cấp độ thực tế hơn:

Cấp độ 1 (Phản ứng): Nhân viên có hài lòng với chương trình không? (Qua khảo sát sau khóa học).
Cấp độ 2 (Học tập): Nhân viên có tiếp thu được kiến thức/kỹ năng mới không? (Qua bài kiểm tra, đánh giá).
Cấp độ 3 (Hành vi): Nhân viên có áp dụng kiến thức/kỹ năng đã học vào công việc thực tế không? (Qua quan sát, phản hồi từ quản lý/đồng nghiệp sau một thời gian).
Cấp độ 4 (Kết quả): Việc áp dụng kiến thức/kỹ năng mới có tạo ra kết quả kinh doanh cụ thể không? (Tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, tăng sự hài lòng khách hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc…).

Giải pháp là thiết lập một quy trình đo lường rõ ràng cho từng chương trình đào tạo quan trọng. Xác định các chỉ số kinh doanh liên quan cần theo dõi trước và sau đào tạo. Thu thập phản hồi không chỉ ngay sau khóa học mà còn sau vài tuần hoặc vài tháng để đánh giá sự thay đổi hành vi và kết quả.

Chỉ bộ phận HR chịu trách nhiệm hoàn toàn cho việc phát triển nhân viên?

Việc xem L&D là công việc “đóng gói” và giao hoàn toàn cho bộ phận HR là một trong những rào cản lớn nhất khiến các chương trình kém hiệu quả và không bền vững. HR có vai trò quan trọng, nhưng họ không thể làm thay công việc của người khác trong chuỗi giá trị phát triển con người.

Phát triển nhân viên là trách nhiệm chung của toàn bộ hệ thống, từ cấp cao nhất đến từng cá nhân:

Ban Lãnh đạo: Phải thể hiện sự cam kết mạnh mẽ đối với T&P thông qua việc phê duyệt ngân sách, xây dựng chính sách, và làm gương về tinh thần học hỏi. Thiếu sự ủng hộ từ cấp lãnh đạo, mọi nỗ lực của HR sẽ gặp khó khăn.
Quản lý trực tiếp: Đây là người đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình phát triển của nhân viên. Họ là người hiểu rõ nhất điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu phát triển của từng cá nhân trong đội ngũ. Quản lý cần đóng vai trò là người huấn luyện (coach), người hướng dẫn (mentor), người giao việc phù hợp để nhân viên học hỏi, và người cung cấp phản hồi liên tục.
Nhân viên: Cá nhân mỗi người phải là chủ thể chính của quá trình phát triển bản thân. Nhân viên cần chủ động xác định mục tiêu phát triển, tìm kiếm cơ hội học hỏi, và nỗ lực áp dụng những gì đã học vào công việc.
Bộ phận HR: Đóng vai trò là người kiến tạo và hỗ trợ. HR xây dựng chiến lược T&P, thiết kế khung năng lực, tìm kiếm và lựa chọn các chương trình/đối tác đào tạo, cung cấp công cụ và nguồn lực học tập, tư vấn cho quản lý và nhân viên về các lộ trình phát triển.

Giải pháp là cần truyền thông rõ ràng và nhất quán trong toàn tổ chức về trách nhiệm chung này. Tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng coaching và mentoring cho quản lý. Khuyến khích và hỗ trợ nhân viên xây dựng Kế hoạch Phát triển Cá nhân (IDP) có sự tham gia và phản hồi của quản lý trực tiếp. Tạo các cơ chế để các bên phối hợp nhịp nhàng.

Tham gia đào tạo tự động dẫn đến cải thiện hiệu suất làm việc ngay lập tức?

Một lầm tưởng phổ biến khác, thường đi kèm với sự thất vọng sau đào tạo, là tin rằng chỉ cần cử nhân viên đi học một khóa là hiệu suất của họ sẽ tự động tăng lên ngay lập tức. Thực tế phức tạp hơn nhiều.

Việc tham gia một buổi đào tạo cung cấp kiến thức và kỹ năng mới, nhưng để những điều này biến thành hành vi thực tế và kết quả trong công việc lại là một quá trình khác. Có một khoảng cách lớn giữa việc “biết” và việc “làm”. Để thu hẹp khoảng cách này, cần nhiều yếu tố hỗ trợ:

Sự củng cố: Kiến thức và kỹ năng cần được ôn tập và luyện tập sau buổi học.
Cơ hội áp dụng: Nhân viên cần được giao các nhiệm vụ hoặc dự án mà họ có thể sử dụng những gì đã học.
Sự hỗ trợ từ quản lý: Quản lý trực tiếp cần khuyến khích, hướng dẫn, và cung cấp phản hồi khi nhân viên áp dụng kiến thức mới.
Môi trường làm việc: Văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc có tạo điều kiện thuận lợi cho việc thay đổi và áp dụng những điều mới mẻ không?
Nỗ lực từ bản thân nhân viên: Nhân viên cần chủ động thực hành và tìm cách ứng dụng những gì đã học.

Giải pháp để nâng cao tỷ lệ chuyển giao kiến thức sau đào tạo:

Lên kế hoạch áp dụng: Yêu cầu nhân viên và quản lý cùng lập kế hoạch cụ thể về cách áp dụng những gì đã học vào công việc ngay sau khi chương trình kết thúc.
Hoạt động follow-up: Tổ chức các buổi họp mặt định kỳ, diễn đàn trực tuyến, hoặc nhóm thảo luận để nhân viên chia sẻ kinh nghiệm áp dụng và cùng nhau giải quyết khó khăn.
Bài tập/Dự án thực hành: Giao các bài tập hoặc dự án nhỏ liên quan đến nội dung đào tạo để nhân viên có cơ hội thực hành ngay tại nơi làm việc.
Coaching và phản hồi: Quản lý trực tiếp cần chủ động quan sát, đưa ra phản hồi xây dựng và coaching cho nhân viên trong quá trình họ áp dụng kỹ năng mới.

Phát triển cá nhân trong doanh nghiệp chỉ liên quan đến việc thăng tiến chức vụ?

Đối với nhiều người, “phát triển cá nhân” trong doanh nghiệp chỉ có nghĩa là “thăng tiến lên vị trí quản lý cao hơn”. Quan niệm này xuất phát từ cấu trúc tổ chức kim tự tháp truyền thống và thường bỏ qua giá trị to lớn của những con đường phát triển khác.

Việc chỉ coi thăng chức là hình thức phát triển duy nhất là một lầm tưởng đáng tiếc vì:

Không phải ai cũng có tố chất hoặc mong muốn trở thành nhà quản lý. Có những cá nhân xuất sắc trong vai trò chuyên gia nhưng không phù hợp với công việc quản lý con người.
Doanh nghiệp cần cả những nhà quản lý giỏi lẫn những chuyên gia sâu sắc trong lĩnh vực của họ để vận hành hiệu quả.
Nếu con đường phát triển duy nhất là đi lên, những nhân viên giỏi không muốn làm quản lý sẽ cảm thấy bế tắc, thiếu động lực và cuối cùng có thể rời đi.
Áp lực phải thăng chức có thể đẩy những người không phù hợp vào vị trí quản lý, gây hại cho cả bản thân họ và đội ngũ.

Thực tế, có rất nhiều con đường phát triển cá nhân có giá trị tương đương, thậm chí hơn, việc chỉ thăng chức:

Phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kiến thức và kỹ năng sang các lĩnh vực khác, tham gia các dự án liên phòng ban, hoặc luân chuyển sang vị trí khác để có thêm kinh nghiệm đa dạng.
Phát triển chuyên sâu: Trở thành chuyên gia (Subject Matter Expert – SME) hàng đầu trong lĩnh vực của mình, là người cố vấn, người giải quyết các vấn đề kỹ thuật/nghiệp vụ phức tạp nhất.
Mở rộng phạm vi ảnh hưởng: Dẫn dắt các sáng kiến quan trọng, trở thành người cố vấn/huấn luyện nội bộ, tham gia vào các ủy ban chiến lược.

Giải pháp là doanh nghiệp cần xây dựng và truyền thông rõ ràng về hệ thống lộ trình sự nghiệp kép (Dual Career Path), bao gồm cả con đường quản lý và con đường chuyên gia. Công nhận và khen thưởng xứng đáng cho những đóng góp của các chuyên gia theo chiều sâu, ngang bằng với những nhà quản lý ở cấp độ tương ứng. Tư vấn cho nhân viên về các lựa chọn phát triển đa dạng dựa trên điểm mạnh và mong muốn của họ.

Tổng kết

Thông qua việc phân tích các lầm tưởng phổ biến, chúng ta có thể thấy rõ: Chương trình đào tạo và phát triển cá nhân không phải là một hoạt động đơn thuần hay chỉ là chi phí. Đây là một khoản đầu tư chiến lược vào tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp: con người.

Để L&D thực sự mang lại giá trị, doanh nghiệp cần:

Nhìn nhận L&D là quá trình dành cho tất cả mọi nhân viên, không chỉ người mới hay người yếu kém.
Áp dụng đa dạng các hình thức phát triển, kết hợp giữa học hỏi chính quy, học từ người khác và học từ trải nghiệm thực tế.
Thiết lập cơ chế để đo lường hiệu quả của các chương trình, chứng minh giá trị đầu tư bằng các chỉ số cụ thể.
Xem L&D là trách nhiệm chung của Ban lãnh đạo, Quản lý, Nhân viên và HR, nơi mỗi bên đóng vai trò quan trọng.
Hiểu rằng việc học cần thời gian và sự hỗ trợ để chuyển hóa thành hành vi và kết quả thực tế, do đó cần có các hoạt động theo dõi và hỗ trợ sau đào tạo.
Mở rộng khái niệm “phát triển cá nhân” không chỉ giới hạn ở việc thăng tiến chức vụ mà bao gồm cả phát triển chuyên sâu và theo chiều ngang.

Đầu tư vào con người là đầu tư bền vững nhất. Bằng cách vượt qua những lầm tưởng và áp dụng cách tiếp cận chiến lược, toàn diện và thực tế hơn, doanh nghiệp có thể xây dựng được đội ngũ vững mạnh, thích ứng nhanh chóng và tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt trong kỷ nguyên số.