Sáu khái niệm giúp quản lý nhân sự nhà máy: phạm vi quản lý, năng suất, an toàn và đào tạo tại chỗ. Bấm vào từng ô để lật và xem giải thích.
Ba việc giúp chuyền có người quản lý đủ sát và đủ hiểu việc.
Một quản đốc hay tổ trưởng chỉ nên theo sát một số công nhân nhất định.
Là gì
Phạm vi kiểm soát (span of control) là số người một cấp quản lý trực tiếp theo dõi. Khái niệm này được V. A. Graicunas phân tích năm 1933. Khi phạm vi quá rộng, quản lý khó kèm cặp và xử lý sai sót kịp thời.
Cách làm
- Xác định số công nhân tối đa cho mỗi tổ theo độ phức tạp của công việc.
- Bố trí tổ trưởng để hỗ trợ khi chuyền đông người.
- Xem lại khi thay đổi sản lượng hoặc dây chuyền.
Lưu ý
Không có con số đúng cho mọi chuyền. Công việc càng phức tạp thì phạm vi nên càng hẹp.
Ca đêm, ca ngày và tổ hỗ trợ cần được phối hợp để sản xuất không gián đoạn.
Là gì
Nhà máy thường vận hành nhiều ca, nên cần có sự phối hợp giữa các ca qua bàn giao rõ ràng. Thiếu bàn giao khiến lỗi kéo từ ca này sang ca khác.
Cách làm
- Lập biên bản bàn giao ca gồm sản lượng, lỗi và việc còn dở.
- Tổ hỗ trợ được xác định rõ cho từng ca.
- Họp ngắn định kỳ giữa các quản lý ca.
Lưu ý
Bàn giao bằng miệng dễ quên. Biên bản ngắn có chữ ký tốt hơn lời nhắc.
Học ngay trên chuyền với người có kinh nghiệm kèm trực tiếp.
Là gì
Đào tạo tại chỗ (On-the-Job Training) là hình thức người mới học bằng cách làm việc cùng người có kinh nghiệm. Đây là cách phổ biến để truyền kỹ năng nghề trong sản xuất, nhất là khi thao tác khó học qua sách vở.
Cách làm
- Chọn người kèm có tay nghề và kỹ năng hướng dẫn.
- Chia việc học thành các bước nhỏ và kiểm tra từng bước.
- Đánh giá kết quả sau 2 đến 4 tuần.
Lưu ý
Người kèm bận sản xuất thường không có thời gian dạy. Cần tính thời gian kèm vào kế hoạch sản lượng.
Ba việc giúp sản lượng tăng mà người lao động vẫn an toàn.
Đo sản lượng và thời gian theo từng công đoạn để biết chỗ nghẽn.
Là gì
Frederick Winslow Taylor đưa ra các nguyên lý quản lý khoa học năm 1911, nhấn mạnh việc đo thời gian từng động tác. Ngày nay, cách tiếp cận này được dùng để tìm nghẽn và chuẩn hóa thao tác, nhưng không nên bỏ qua yếu tố con người.
Cách làm
- Đo thời gian thực hiện cho từng công đoạn trong ca.
- Tìm công đoạn chậm nhất và thảo luận với công nhân làm việc đó.
- Cải tiến thao tác, sau đó đo lại để kiểm chứng.
Lưu ý
Đo chỉ để trừ lương hoặc phạt sẽ làm mất niềm tin. Cần dùng dữ liệu để cải tiến quy trình.
Người mới và công việc nguy hiểm cần được huấn luyện trước khi làm.
Là gì
Luật An toàn, vệ sinh lao động và Bộ luật Lao động 2019 yêu cầu người sử dụng lao động huấn luyện an toàn cho người lao động. Việc huấn luyện phải gắn với công việc thực tế tại chuyền, không chỉ là buổi học lý thuyết.
Cách làm
- Huấn luyện an toàn trước khi người mới vào chuyền.
- Kiểm tra thực hành với từng thao tác có rủi ro.
- Ghi nhận huấn luyện vào hồ sơ từng người.
Lưu ý
Các yêu cầu cụ thể về huấn luyện cần đối chiếu văn bản hiện hành.
Phát hiện lãng phí và sửa từng chút một, do toàn bộ tổ cùng tham gia.
Là gì
Hệ thống Sản xuất Toyota với các khái niệm như takt time, cải tiến liên tục (kaizen) và loại bỏ lãng phí được xây dựng từ thập niên 1950 bởi Taiichi Ohno và cộng sự. Lean dựa vào người trực tiếp làm việc để nhận ra lãng phí.
Cách làm
- Họp ngắn đầu ca để nêu một điểm lãng phí.
- Thử một thay đổi nhỏ trong vòng một tuần.
- Ghi lại kết quả trên bảng quản lý trực quan tại chuyền.
Lưu ý
Cải tiến không có người đứng đầu rõ ràng sẽ dừng sau vài tuần. Cần người phụ trách cố định.
